La presidenta ejecutiva Nisaba Godrej sobre cómo satisfacer la necesidad intrínseca del mundo de artículos para el hogar y el cuidado personal de alta calidad, asequibles y sostenibles.
El viaje de innovación del Grupo Godrej comenzó en 1897, cuando Ardeshir Godrej patentó un candado de alta precisión que no se oxidaría en el clima húmedo de la India. En 1918, Godrej fabricó el primer jabón del mundo elaborado con aceite vegetal en lugar de grasa animal. Un siglo después, la compañía presentó Magic, un lavado de manos de polvo a líquido a 20 centavos que ayudó a democratizar el saneamiento durante la pandemia.
En la actualidad, Magic es vendido por Godrej Consumer Products Limited (GCPL), la empresa líder diversificada de Godrej Group centrada en los mercados emergentes, con sede en Mumbai. Con Nisaba Godrej, un miembro de cuarta generación de la familia Godrej, al timón, GCPL ha desarrollado una fuerte huella en el espacio de bienes de consumo de rápido movimiento. Llevar productos asequibles y sostenibles para el cuidado del hogar, el cuidado del cabello y el cuidado personal a los mercados emergentes es la misión de Godrej, de 43 años, quien obtuvo una licenciatura en ciencias de Wharton School en la Universidad de Pensilvania y un MBA de Harvard Business School. .
Nisaba Godrej ha buscado el crecimiento inorgánico a través de adquisiciones en África e Indonesia. Pero para impulsar el crecimiento orgánico en el mercado interno de la India de 1350 millones de personas, también se mantiene enfocada en el crecimiento orgánico del volumen, un fuerte embudo de innovación, inversiones para escalar nuevas categorías y fortalecer el ancho de banda de administración de la compañía. En 2021, GCPL, una empresa pública con una plantilla de más de 11.000 empleados, informó un margen de beneficio neto consolidado del 20% e ingresos netos de aproximadamente US $ 1.500 millones. Godrej habló recientemente con Strategy + Business sobre los desafíos y oportunidades involucrados en atender las necesidades cambiantes de sus clientes, en casa y en el extranjero.
S + B: ¿Cómo afectará la recuperación económica global a su negocio, tanto en India como en los otros mercados emergentes en los que está activo?
GODREJ: Creo que es difícil anticipar eso en este momento, porque hay muchas variables a tener en cuenta. Aunque vemos una recuperación en forma de K, hay un nivel de confusión en el mercado con las valoraciones. Ha habido mucha liquidez entrando en India, y espero que eso fomente un ciclo de inversión, porque eso es lo que se necesita para el crecimiento y el empleo sostenibles. No soy ni pesimista ni muy optimista, quizás algo neutral, pero confío en un realismo esperanzador. En otros mercados emergentes, como África, nuestro negocio ha ido bien.
En general, a las empresas más grandes que han podido gestionar la situación sobre el terreno, los problemas de la cadena de suministro y la inflación les va relativamente mejor [que las empresas más pequeñas]. Pero eso es una pequeña parte de lo que está sucediendo en la economía, más una ganancia de participación de mercado que un indicador de que la economía en general va bien.
En el sector minorista, los productos de consumo relacionados con la salud y la seguridad alcanzaron su punto máximo durante la segunda ola de la pandemia. Por ejemplo, todo el mundo ha tenido una clase magistral sobre lavado de manos y la penetración del lavado de manos se ha disparado del 19% al 34% en India. Puede que se modere en algún momento, pero algunas de estas tendencias y demandas de consumo relacionadas con la pandemia llegaron para quedarse.
S + B: Durante la pandemia, su negocio de higiene creció un 24% y los insecticidas domésticos, su categoría de productos más importante, un 15%. ¿Cómo ha cambiado la pandemia su forma de pensar acerca de sus diversas líneas de productos y negocios, y las operaciones que los respaldan?
GODREJ: Durante la pandemia, nos enfocamos donde estaba la demanda, que incluía productos de higiene y salud. Los productos discrecionales como los ambientadores no funcionaron bien. Y, como sabemos, este ha sido realmente el año de la cadena de suministro, y el suministro se ha visto afectado por una interrupción sin precedentes. Había caos en todo el mundo y lo único que aprendimos fue a repensar y centrarnos en cadenas de suministro y localización más ágiles, especialmente en países que habían estado importando de China.
Para gestionar los desafíos y aprovechar las oportunidades, necesitamos más automatización y más gastos de capital. Y creo que India tiene una ventaja potencial si nos ponemos bien en términos de atraer más manufactura y construir un ecosistema a su alrededor. Con su ubicación estratégica, su gran mercado interno y un próspero sector privado, India está bien posicionada para ser el próximo destino de fabricación.
S + B: Sus ingresos se dividen actualmente entre India (56%) y otros mercados emergentes (44%). De cara al futuro, ¿piensa centrarse más en el mercado nacional y el crecimiento orgánico?
GODREJ: Lo que estamos buscando es un crecimiento orgánico en volumen de dos dígitos. Esa es nuestra aspiración y nuestra primera prioridad. También continuaremos buscando adquisiciones interesantes en el espacio del hogar y el cuidado personal en India e Indonesia.
Nuestra adquisición en Indonesia de 2010 [Megasari Makmur Group, un fabricante y distribuidor líder de una amplia gama de productos para el hogar, incluidos insecticidas y ambientadores] nos ha ido muy bien. El negocio ha crecido de cuatro a cinco veces en valor durante la última década y tiene márgenes de EBITDA muy sólidos.
Luchamos en África durante un par de años, pero logramos que el negocio volviera a crecer. Nuestros márgenes de EBITDA están aumentando. Pero aún está lejos de ser definido como un éxito. No diría que poner un pie en África ha sido un error, porque ciertamente existe un mercado enorme para productos de alta calidad a precios bajos. Piense en Nigeria y sus 200 millones de consumidores.
Pero en retrospectiva, creo que gastamos demasiado e hicimos demasiadas adquisiciones. Deberíamos habernos centrado en tres o cuatro de los grandes países del continente y no haber hecho tantas adquisiciones pequeñas. Aunque nos brindó una buena oportunidad para construir la marca en alineación cultural, por ejemplo, en la categoría de extensiones de cabello, subestimamos la influencia de las empresas chinas que ya operan en África. Uno de mis puntos ciegos debido a mi educación [en los Estados Unidos] y mi exposición ha sido mi visión del mundo centrada en Occidente. Pero cuando miramos detenidamente lo que está sucediendo geopolítica y económicamente, tener una visión centrada en China también es muy importante.
S + B: ¿Cómo influye todo esto en su estrategia para los mercados emergentes?
GODREJ: Creo que se trata de innovar para desarrollar productos a precios accesibles que puedan distribuirse por todas partes, con un bajo costo de servicio. Por ejemplo, los insecticidas domésticos son fundamentales, especialmente en lugares con problemas de malaria. Es por eso que nuestra solución de insectos múltiples lanzada recientemente, el aerosol Goodknight Power Shots [un aerosol concentrado sin gas que cuesta menos de $ 3], está experimentando una respuesta alentadora en Nigeria, y la demanda persistirá.
Tienes que darles a los consumidores lo que quieren. Sus ofertas deben ser diferenciadas e innovadoras. Y en los mercados emergentes, hacer que las cosas sean accesibles, ya sea desde el punto de vista del precio o desde la perspectiva de la distribución, se vuelve extremadamente importante, por muy básico que parezca. Quiere que los consumidores exclamen: «¡Vaya, la calidad de este producto es fantástica!» Y luego, cuando escuchan el precio, es un placer adicional que realmente pueden permitirse comprar ese producto. Eso es fundamental.
S + B: Con el aumento del comprador omnicanal, ¿cómo está satisfaciendo estas necesidades cambiantes y, al mismo tiempo, asegurando la diferenciación de marca?
GODREJ: Para empresas más antiguas como la nuestra, gran parte de la revolución digital no se trata solo de recopilar datos de cara al consumidor a través del canal de comercio electrónico, sino también, y quizás más importante, la eficiencia que aportan la tecnología y lo digital.
Quiere que los consumidores exclamen: «¡Vaya, la calidad de este producto es fantástica!» Y cuando escuchan el precio, es un placer adicional que realmente pueden permitirse comprar ese producto «.
Además, el ecosistema digital abre la posibilidad de premiumizar y lanzar productos nativos digitales que solo se pueden comprar a través de una plataforma de comercio electrónico. Lo hicimos con pastillas para lavavajillas, mosquiteros y cápsulas de detergente. Pero también hay excepciones. Por ejemplo, para Goodknight [la marca de insecticidas domésticos más vendida en India], tenemos Naturals, una gama de productos hechos de ingredientes activos naturales, que lanzamos en nuestra plataforma de comercio electrónico, ya que la demanda de ese producto es bastante fuerte. Pero ahora los grandes almacenes locales también están solicitando estos productos, y también debemos satisfacer esa demanda.
La otra estrategia de marketing interesante es el directo al consumidor [D2C]. Esto le permite educar al consumidor en línea y luego utilizar el marketing de conversión para que compren productos en línea. El marketing de influencers y la promoción de productos a través de las redes sociales también cambiarán el juego. Por ejemplo, durante una visita de un consumidor en Delhi, le pregunté a una señora que había comprado Magic, nuestro producto de lavado de manos de polvo a líquido, si había visto nuestro anuncio. Ella me dijo: “No. Alguien me envió la foto por WhatsApp. Así que lo compré «. El boca a boca ha adquirido un nuevo significado.
S + B: ¿Cómo se relaciona su propósito declarado, “Llevar la bondad de la salud y la belleza a los consumidores en los mercados emergentes”, con la sostenibilidad?
GODREJ: Creo que se puede repensar cómo se hace todo, por ejemplo, crear productos y cadenas de suministro para los mercados emergentes de manera sostenible. A medida que aumentan los ingresos y el consumo per cápita, no deberíamos construir modelos occidentales de consumo. Porque si consumimos como Occidente, no nos va a salir bien.
Por ejemplo, Magic tiene como objetivo mejorar a las personas desde el jabón en barra. En India, el mercado del jabón se valoró en $ 2.6 mil millones en el año fiscal 2020. El cuarenta por ciento del mercado de jabón del país se encuentra en la categoría de menos de 13 centavos que es accesible para los consumidores. A su precio de 20 centavos, el lavado de manos Magic [que viene en una bolsita y debe mezclarse con agua] reemplaza el uso de dos barras de jabón. Hay un valor definido para el consumidor. Además, debido a que es más liviano, se pueden transportar cuatro veces más recargas de lavado de manos por camión, lo que usa menos combustible para el transporte y reduce las emisiones de carbono.
Necesitamos mirar esos modelos. Todavía estamos usando plástico en los envases de Magic, pero con la innovación, eso también puede reducirse. Y lo que es más importante, debido a que podemos reducir las emisiones al usar menos combustible, no hay costos adicionales asociados con el uso de tecnologías limpias para producirlo; no tenemos ninguna prima ecológica en este producto, y obtenemos más margen que el que pagamos. hacer con jabón en barra. Ahora debemos centrarnos en cómo innovamos para encontrar esa circularidad, donde cumple todos los requisitos.
S + B: Godrej tiene como objetivo convertirse en carbono neutral y reducir el consumo específico de energía en un 30%. ¿Qué pasos está tomando para lograr estos objetivos, por ejemplo, con respecto a las prácticas de fabricación y cadena de suministro?
GODREJ: Hemos tomado varios pasos para avanzar hacia cero neto o neutralidad de carbono, y esto está en línea con nuestra Visión Buena y Verde 2025 que habíamos anunciado en 2010. Estamos enfocados en mejorar la eficiencia energética para alinearnos con nuestros [pronunciamientos éticos ] Compromiso EP100, mejorando la eficiencia de recursos de todos nuestros procesos. [EP100 es una iniciativa global que reúne a empresas comprometidas con mejorar su productividad energética mediante la implementación de tecnologías y prácticas eficientes]. Eso significa que estamos usando menos energía, agua y materias primas, al tiempo que aumentamos la productividad.
Tenemos algunos desafíos, por ejemplo, nuestro desempeño de fabricación ecológica se mantuvo estable después de fluctuar en la primera mitad de 2021 debido a las medidas de bloqueo y las operaciones intermitentes, y nuestro uso de agua se disparó. En el lado positivo, hemos logrado cero residuos en vertederos. También comenzamos a hacer evaluaciones que no estábamos haciendo hace cinco años para garantizar que los bienes y servicios que brindamos sean seguros y contribuyan a la sostenibilidad a lo largo de su ciclo de vida. Hemos optimizado nuestro equipo y utilizamos calderas de briquetas en lugar de calderas de aceite en todo el Grupo.
También obtenemos el 29% de nuestra energía de fuentes renovables, como la instalación de energía solar fotovoltaica, y estamos colaborando en la eficiencia energética con nuestros socios de la cadena de suministro, porque tenemos un programa de cadena de suministro sostenible. Cumplimos al 100% con la responsabilidad ampliada del productor (EPR), ya que recuperamos los residuos de envases de plástico postconsumo equivalentes a los envases de plástico que enviamos.
S + B: A menudo hablas de crear un mundo equitativo junto con un mundo más verde. ¿Cómo aborda la diversidad y la inclusión dentro de su organización?
GODREJ:No puedo enfatizar lo suficiente la importancia de tener diferentes personas y diferentes perspectivas en la mesa para influir en la toma de decisiones. Cuando Parmesh Shahani, quien lidera nuestra agenda de diversidad e inclusión, habló por primera vez sobre ofrecer cirugía de transición de género [como un beneficio de la empresa], pensé: ¿qué pasaría si la gente se uniera a nuestra empresa para utilizar este beneficio? Pronto me di cuenta de que era un punto ciego el que desencadenaba estos pensamientos, incluso en mí, con mi educación liberal. Por supuesto, todos tenemos prejuicios inconscientes y puntos ciegos, por lo que necesitamos diversidad en la mesa para influir e iniciar el cambio. Muchas de nuestras políticas de apoyo a los empleados LGBTQ estaban vigentes mucho antes de la histórica decisión de 2018 que despenalizó la homosexualidad en India.
No se trata solo de ser diverso, sino también inclusivo, y es importante diseñar para eso. Aquí, es importante distinguir entre la idea de tu mejor yo y tu verdadero yo. Podría darte todos los números que te dicen lo mejor de nosotros mismos. Por ejemplo, el 45% de nuestra fuerza laboral es femenina, y tenemos el mayor número de mujeres miembros de la junta de todas las empresas que cotizan en bolsa en la India. Pero eso no dice mucho porque puedo decidir quién está en el tablero, y es fácil llevarlo a cabo.
Por lo tanto, es de vital importancia hablar sobre nuestro verdadero yo, no solo sobre lo que hacemos bien, sino también sobre lo que hemos aprendido y dónde estamos fallando, porque ahí es donde se obtiene el apoyo para mejorar y ser mejores. Por ejemplo, no estamos en la [tasa] de representación equitativa que buscamos para las mujeres. En India y en Godrej, nos enfrentamos a las tasas de participación de las mujeres en la fuerza laboral ya bajas y en disminución. La tasa de participación femenina de la India en la economía formal es tan baja como el 24%; somos solo un poco más altos que Arabia Saudita. Nuestros estudios internos en Godrej muestran que el compromiso de las mujeres es menor que el de los hombres y el desgaste de las mujeres es mayor. Si bien no existe una disparidad salarial basada en el género, los prejuicios, posiblemente culturales, se manifiestan en la retroalimentación de 360 grados. [Por ejemplo,] las tendencias indican que los hombres tienden a calificar a las mujeres más bajo que a otros hombres.
S + B: ¿Cómo se relaciona esto con su capacidad para generar confianza con sus partes interesadas?
GODREJ: Tenemos la humildad de aprender. Creo que en nuestros 125 años de historia, probablemente hemos cometido errores muchas veces, pero los reconocemos y volvemos a la mesa y decimos, ¿cómo podemos mejorar?
Durante la pandemia, habíamos decidido que si había algún momento en el que sufriríamos las pérdidas, sería ahora. Nuestra gente y comunidades y su seguridad serían una prioridad. Esto se basó en algo que mi padre, Adi Godrej, siempre dice, y que seguimos: es fácil vivir tus valores cuando las cosas van bien. Lo que realmente importa es cómo te apegas a esos valores y los vives cuando tienes que tomar decisiones difíciles.
